Stel dat een bedrijf constateert dat zijn medewerkers slecht samenwerken op de productievloer. Vooral de ploegenwissel zorgt voor problemen. Er vindt nauwelijks overdracht plaats. Hierdoor worden fouten gemaakt, targets niet gehaald en is de werksfeer slecht. Hoe kan dan via training worden bereikt dat de medewerkers beter gaan samenwerken? Als de hr-manager besluit om een twee uur durende presentatie in te zetten om de medewerkers de theorie van goed samenwerken uit te leggen, gaat hij ervan uit dat het aanbieden van kennis voldoende is om gedrag te veranderen.
Gewoontes vervangen
Vaak betekent dit oude gewoontes vervangen door nieuwe. Die oude gewoontes zijn er niet voor niets. Dit is wat in de psychologie automatisering wordt genoemd. Onze hersenen zijn geëvolueerd om gedrag te automatiseren in de hersenstam zodat we er verder niet over na hoeven te denken, zoals vecht- of vluchtgedrag in crisissituaties. Dat vergroot de overlevingskans. Helaas zijn veel gewoontes ook slecht of ronduit destructief. Denk bijvoorbeeld aan roken. Het idee dat puur gezond verstand – weten dat roken slecht voor je is – je wel zal helpen om je gewoonte te veranderen, is ijdele hoop. Iemand die zijn eigen gedrag wil veranderen, moet meer doen: hij gaat een ingrijpend en moeizaam leerproces in, waarin oefenen, terugvallen en doorzetten centraal staan.
Goede training
Door interactieve training wordt dit lastige leerproces op een formele, georganiseerde manier op gang geholpen. Maar wanneer is er sprake van een goede training? Zo’n training:
- confronteert de deelnemers met hun huidige gedrag en laat hen ervaren wat de negatieve consequenties zijn van dit gedrag;
- geeft de deelnemers het vertrouwen dat de training hen gaat helpen nieuw gedrag te leren. Dit motiveert de deelnemer om zelf zoveel mogelijk van de training te willen leren. Deze motivatie is echt een voorwaarde;
- biedt gestructureerd de bouwblokken voor het nieuwe gedrag aan in de vorm van korte theorie en oefeningen, gericht op de praktijk. Deze bouwblokken moeten de deelnemer in staat stellen het nieuwe gedrag te automatiseren: het moet geschikt zijn om mee te oefenen in de dagelijkse praktijk.
Na de training
Na de training volgt de kern van het leerproces. De deelnemers zullen dagelijks actief moeten oefenen. Dat betekent bijvoorbeeld dat ze zichzelf iedere dag moeten dwingen om hun collega’s bij de ploegenwissel goed en volledig te informeren. Net zolang totdat ze er niet meer over na hoeven te denken. Dan is het een gewoonte geworden. Helaas gaan veel organisaties daarmee de mist in. Wanneer een training formeel is afgerond, leert de hoop dat de medewerkers nu wel weten hoe het moet en dat ze hun gedrag gaan veranderen. Het bedrijf moet echter dit nieuwe gedrag actief ondersteunen, anders gebeurt er niks. Dat kan bijvoorbeeld al door een aantal praktische voorwaarden te realiseren, zoals expliciet tijd inplannen voor de ploegenwissel. Als medewerkers zien dat daarvoor tijd is ingeruimd, snappen ze dat het belangrijk is. Ze voelen zich dan ook vrij om er tijd aan te besteden. Het bedrijf zelf kan dus het verschil maken. Als training de vonk is die de motor start, dan is het bedrijf de katalysator die de verandering op gang krijgt.
Dit artikel is gepubliceerd in VMT NR.8, 16 juni 2017.
